近年来，黄石市供销社面对传统社有企业依赖行政指令、与市场衔接不够紧密的积弊，以推动系统性、市场化转型为核心，通过主动引导、重构与赋能，探索出一条以现代流通服务带动农业产业化、以社有企业重生夯实为农服务基础的有效路径，实现了从行政系统内循环到市场竞争主体的根本性转变，以市场化为引擎重塑联农带农新机制。
一、历史困境，改制阵痛与市场失能的双重枷锁
特定历史时期的供销社企业改制，是一场深刻的系统性调整。此过程伴随着资产剥离、历史包袱处置与人员结构重组，使多数社有企业在改革后普遍面临“家底不厚”的先天困境，黄石供销集团的前身企业正是这一时代进程的缩影。
（一）资源禀赋的先天不足。改制后留存的资产形态单一、功能固化，缺乏具备市场竞争力的有效经营性资产，难以支撑规模化、市场化的业务拓展。与此同时，专业人才在改制过程中大量流失，而后续补充机制匮乏，导致企业智力资源断层，战略执行与业务拓展能力显著弱化。
（二）经营模式的路径依赖。在薄弱的基础上，企业生存策略日趋保守，长期回避市场风险，将业务核心固化为承接政府系统内福利项目与依赖有限资产收租。其经营的农特产品门店，主要依靠政府单位采购与农产品提货券等内部循环维持运转，定价机制脱离市场真实供需，导致除特定合作单位人员外，门店客流稀少，市场触角失灵。
（三）核心功能系统性失效。政府系统内的“提货券”及有限的指令性业务，门槛低、可替代性强，不光面临与其他国有农业平台公司及众多市场主体同质化竞争，还致使企业长期局限于简单的“倒买倒卖”。企业的生存与发展长期依赖于特定非市场资源的维系而非自身核心竞争力的锻造，导致面向社会化市场的现代流通服务体系始终缺位。“联结城乡、服务三农”的核心职责因缺乏市场化载体而悬空，呈现“有平台无流量、有职能无效能”的结构性矛盾，实施彻底的市场化转型已成为破解发展桎梏的必然出路。
二、主动求变，战略、机制与能力的系统性重塑
面对历史形成的深层困境，黄石市供销社以隆祥资产公司为基础组建黄石供销集团，主导推动了一场系统性、市场化的深度变革。其转型并非单一维度的调整，而是一次针对核心战略、内在机制与组织能力的全面重构。
（一） 核心业务的战略转型。集团彻底摒弃了依赖行政体系内部循环的生存模式，确立了以开放市场竞争为导向、以现代流通服务为主业的全新战略定位。其核心是以自主建设的销售网络为基本盘，构建一个贯通上下游、高效协同的农产品供应链平台，通过向上链接省供销社龙头企业，获取关键品类的稳定优势资源，向下整合本地农业生产端，重塑从田间到餐桌的价值链条，将行政化的“联农”任务，转化为基于稳定订单和共享利益的市场化产业纽带。
（二）治理与激励机制的改革。为支撑战略转型，集团同步进行了根本性的机制革新。在治理层面，引入职业经理人制度，借助外部专业力量提升现代化运营管理水平。在激励层面，探索建立工资总额与经营利润挂钩的绩效薪酬机制，将企业整体效益与员工回报深度绑定，树立以利润和业绩为核心的价值导向，从根源上激发企业内生动力，实现从“完成任务”转向“主动创效”。
（三）人才队伍的竞争性激活。针对人员活力不足的积弊，集团大力推行用人机制改革，打破身份界限。实行现有职工与社会招聘人员同台竞争、择优上岗的“能者上、庸者下”动态管理制度。这一举措在内部形成了优胜劣汰的市场化竞争氛围，不仅优化了人力资源配置，更迫使全体员工直面能力挑战，为业务拓展和战略落地提供了关键的能力支撑与组织保障。
三、战略落地，“B+C”双轮驱动的市场网络构建
在确立市场化战略、完成内部治理重构后，黄石供销集团的转型进入实质落地阶段，其核心任务是系统布局与资源投入，构建做实以团体配送（B端）+社区零售（C端）为核心的销售网络体系，将战略构想快速转化为可运营、可掌控的市场渠道能力。
（一）主攻B端市场，以稳定订单构建需求“压舱石”。转型的关键第一步，在于彻底改变以往简单的“倒买倒卖”模式，开辟规模化、专业化的稳定销路。黄石供销集团瞄准学校、机关、企事业单位食堂这一庞大B端消费市场，成立了黄石隆丰农贸公司和湖北新隆丰供应链公司进行专业化、集约化运营。通过投资建设智能化的集采集配中心与高效冷链物流体系，构建了“统一采购、专业检测、标准分拣、精准配送”的全链条闭环服务能力，以标准化的可靠履约取代过往的关系维系。在黄石供销集团打造稳定的B端供应链模式后，大冶、阳新两家县级供销集团随之跟进，黄石供销系统拿下了本地教育系统2025-2026学年近35%份额，服务已稳固覆盖黄石全域超过100家重点单位，日均配送生鲜食材超120吨，服务终端消费者超5万人。长期、稳定的大额订单，构成了系统最坚实的需求“压舱石”，使企业获得了可持续的现金流，实现了从“靠关系吃饭”到“靠服务竞争”的根本性转身。
（二）织密C端零售网，以终端触角强化市场辐射力。在稳固B端基本盘的同时，集团积极向C端（消费者）延伸，旨在进一步强化自身的市场触角和销售主导权。集团在城区进行系统性布局，同步发展直营的“供销荆选社区门店”与创新的“供销幸福食堂”，形成覆盖不同消费场景的终端矩阵。所有终端网点的商品与食材，均由集团供应链公司实行统一配送，严格执行“农超对接”，有效压缩流通环节，实现“平价优质”，履行保供稳价的社会责任。这种“零售+社区餐饮”的复合型终端网络，将企业的服务深度融入市民的日常生活，它们不仅是销售渠道，也是集团深入洞察市场需求的前沿哨点与展示“供销”品牌价值的重要窗口。
四、市场引领，构建联农带农的可持续发展机制
凭借在B端（团体配送）与C端（社区零售）构筑的稳定市场网络与强大订单能力，市供销社将集团的流通优势转化为服务农业生产、促进产业升级的核心动能，系统建立了以市场机制驱动的联农带农模式。
（一）以订单农业稳定预期，精准带动近郊农业。 针对近郊农业生产地域运输优势与长期存在的痛点（生产规模小、分散，人工成本高、产品标准化程度低），大部分菜品仍需从外地农批市场周转，环节与成本增加。集团依托自身稳定的销售渠道，创新打造 “社有企业+配送中心+农民专业合作社+订单农业” 的直采模式，以长期、量化的订单为杠杆，引导和扶持合作主体进行土地流转与集中生产，推动近郊农业向适度规模化、管理标准化转型，摊薄人工与土地成本。集团已与13家规模化程度较高的新型农业经营主体建立直采合作，实现“以销定产”，年帮销本地农产品超1.5万吨，使本地农产品在集团供应链中的占比显著提升至40%，源头直采的综合成本较以往经手批发市场降低约10%。在降本的同时，集团将市场对品质的需求逆向传导，通过实施严格的品控分级与 “优质优价” 机制（如“大王红桃”优质果收购价提升15%），引导产业向绿色、高附加值方向升级，构建了成本与品质双优的本地供应链体系。
（二）以模式实效凝聚共识，做实基层合作经济。 集团市场化联农模式的稳定性与增收实效，逐步赢得了基层的广泛信任，“供销”品牌在乡村的公信力与号召力显著增强，推动形成了“双向奔赴、共谋发展”的合作新态势。部分村镇集体主动上门对接集团采购需求，提出通过盘活闲置土地、房屋等“三资”（资源、资产、资金）与集团共同规划建设田头冷链仓储设施，发展规模化、标准化的蔬菜种植产业，寻求长期深度合作，以期借助集团渠道网络与品控标准稳健融入现代农业产业链。市社以此为契机，将此类主动合作转化为深化“村社共建”的实践载体。将单一的购销合作深化为“村社共建” 的产权与利益联结机制，共享产业发展收益，为做实、做强基层合作经济组织注入了市场化活力。
（三）以高效网络应急兜底，有效化解滞销风险。 集团成熟的城乡供应链与终端销售网络，在应对局部地区农产品集中上市或市场波动导致的滞销难题时，展现出高效的应急调度与消化能力。通过已建立快速响应机制，能够在获悉滞销信息后迅速启动应急采购预案，利用自身遍布城乡的仓储、分拣、配送及零售网点，已多次实现72小时内消化数万斤滞销农产品的典型案例。这套应急机制发挥了市场“稳定器”和“安全网”的作用，极大增强了合作农户抵御短期市场风险的能力，巩固了长期稳定的产供销互信关系。（赵博）